L’Université de Lausanne manifeste un intérêt particulier pour la Tunisie

Mohamed Aziz Baccouche est spécialiste en ingénierie et en management des systèmes d’information. Il est expert en business process outsourcing (BPO) ainsi qu’en information technologie outsourcing (ITO). C’est le premier Tunisien à avoir élaboré une stratégie de développement de l'outsourcing en Tunisie, début 2008. A ce titre, il a été complimenté par M. Montassar Ouaïli, PDG de Télécom Tunisie, auquel il a remis un exemplaire de son étude.

Diplômé en troisième cycle de l'école de commerce HEC Lausanne, il est aussi membre du Centre de compétences en matière d’outsourcing et d’offshoring, sous la direction de Pius Bienz, associé chez Accenture, et Professeur émérite à l’Université de Lausanne. Cet organisme de référence en la matière porte, selon notre interlocuteur, un intérêt manifeste aux pays d'Afrique du Nord et à la Tunisie en particulier.

Webmanagercenter: Pouvez-vous nous présenter le concept de l’outsourcing ?

Aziz Baccouche: Le concept d’externalisation des services, né aux Etats-Unis dans les années 1970, prend des appellations différentes selon les secteurs d’activités.

En effet, on parle «d’infogérance» dans les métiers de l’informatique mais on pourrait aussi rencontrer d’autres termes dans la littérature qui traite de ce sujet, tels que «l’impartition», la «cotraitance» ou encore les «facilities management».

De ce fait, bien qu’il soit couramment employé dans le milieu des affaires, la compréhension de ce concept est loin d’être évidente par les managers qui ont tendance à le confondre avec la sous-traitance, le downsizing ou même le reengineering.

Afin d’éclaircir et de cerner ce concept, comment pouvez-vous définir l’outsourcing ?

Parmi les définitions qui ont été citées dans plusieurs ouvrages et articles de recherche, celle donnée par Jérôme Barthélemy, Professeur à l’ESSEC à Paris, et Pius Bienz, Professeur émérite à HEC Lausanne et consultant international en outsourcing et offshoring, nous semble la mieux appropriée et la plus complète. En effet, ceux-ci considèrent l’outsourcing comme «le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne».

De là, nous comprenons que l’outsourcing, en français «externalisation», fait partie d’une nouvelle stratégie d’organisation des entreprises qui consiste à se focaliser sur le cœur d'un métier, en transférant tout ou une partie d’une fonction non stratégique à un ou plusieurs partenaires externes.

Quelles sont les différentes typologies de cette industrie ?

Plusieurs typologies d’externalisation ont été données, notamment celles citées par Pr Pius Bienz qui a focalisé sur les types d’activités externalisées, le nombre de partenaires de l’entreprise externalisatrice, et l’emplacement géographique des prestataires de services. En considérant le premier critère, l’externalisation ou «outsourcing» pourrait être décomposée en trois principaux sous-types, à savoir l’outsourcing des services de technologies de l’information (ITO), l’outsourcing des processus business (BPO) et l’outsourcing des processus de connaissances (KPO).

En se basant sur le second critère, on distingue, en revanche, le «mono-sourcing» dans le cas d’un seul prestataire de service externe, et le «multi-sourcing» dans le cas d’un nombre de prestataires externes supérieur ou égal à 2.

Enfin, en se focalisant sur le troisième et dernier critère de cette classification, nous distinguons les concepts «d’Onshoring», de «Nearshoring» et d’«Offshoring».

Pouvez-vous nous préciser la distinction entre les phénomènes de l’offshoring et du nearshoring ?

L’externalisation offshore est un sujet d’actualité qui a donné lieu à des débats passionnés lors de la campagne présidentielle américaine de 2004, étant donné la sensibilité des domaines qu’il touche, spécialement celui des hautes technologies.

Issu du vocabulaire pétrolier, le terme «offshoring» (délocalisation) s’applique à toute opération d’externalisation réalisée hors du pays d’origine de l’entreprise externalisatrice. Si l’offshoring est encore souvent assimilé aux activités de production, il touche, d’après Barthélemy, de plus en plus les activités de services.

Par ailleurs, on parle d’offshoring de services dans le cas où le pays où on y externalise des services est loin aussi bien géographiquement que culturellement du pays où se trouve l’entreprise externalisatrice.

Comment pouvez-vous alors définir le phénomène du nearshoring ?

L’externalisation nearshore ou «nearshoring», à la différence de l’offshoring, est le fait d’implanter une activité économique dans un pays proche du pays d’origine aussi bien géographiquement que culturellement. Citons l’exemple de l’Afrique du Nord pour une entreprise française.

Pour revenir au concept général de l’outsourcing, dans quel contexte est née cette notion?

Face à une forte croissance des services marchands aux entreprises et à une imbrication de plus en plus forte entre les métiers de production et les métiers de services, ces dernières n’ont guère plus le choix aujourd’hui que de se recentrer elles aussi sur leurs métiers de base, c’est-à-dire là où elles disposent de compétences internes avantageuses.

C’est dans ce contexte qu’est apparue la nécessité de recourir à l’outsourcing. En effet, en confiant à des prestataires externes une partie de ses activités, l’entreprise tend à assurer sa pérennité face à une concurrence rude et intense ainsi qu’aux exigences d’une clientèle souvent volatile.

Quels sont, d’après vous, les autres avantages de l’outsourcing ?

En recourant à l’outsourcing, l’entreprise, outre le fait de se recentrer sur son métier principal, développera davantage ses capacités d’innovation et de recherche.

Ce faisant, elle sera toujours en mesure de mieux gérer les fonctions critiques qui sont les siennes dans un marché où la demande exerce chaque jour sa pression. D’où la recherche d’idées novatrices et de positionnement performant, quitte à nouer des alliances et des liens de toutes natures entre les acteurs de l’économie du XXIème siècle.

Quel est le rôle des TIC dans le développement de cette notion ?

Grâce aux technologies de l’information et de la communication qui se sont développés depuis la fin du siècle dernier, l’entreprise sort de son périmètre classique en externalisant ses services -ou fonctions- périphériques comme les services généraux, la logistique et les ressources humaines…

Evidemment, elles le font sans tapage ni ostentation, par souci, sûrement, de préservation d’une certaine image et de prise en compte des impératifs de la paix sociale.

Ceci est d’autant avéré que les hommes politiques se mêlent au débat suscité par cette nouvelle approche des systèmes d’information qui constitue, désormais, une méthode de management consacrée par convergence de la mondialisation des échanges et l’évolution des technologies informatiques.

Mais comme l’enjeu est d’importance puisqu’il est en rapport avec le devenir d’une société en mutation notamment au niveau des emplois très qualifiés et des hautes technologies, il est indéniable que les Etats puissent définir, par le biais de la loi, les contours du nouveau champ sans cesse élargi de l’externalisation.

Celle-ci, naguère méconnue, est désormais une question d’actualité et qui revêt, pour les entreprises comme pour les pays, un caractère urgent.

Quel est l’état des lieux de l’outsourcing en Tunisie, et qu’en est-il de la situation dans le monde ?

L’outsourcing est un mouvement qui est visible depuis 2004. «Des pans entiers de l’économie mondiale se modifient rapidement à cause de l’offshore», selon Luc FAYARD de la revue 01 Informatique.

Amorcé aux Etats-Unis, ce mouvement s’est très vite développé. Peu de pays peuvent y échapper. Selon McKinsey Quarterly, 40% des 500 premières entreprises européennes ont commencé à délocaliser une partie de leurs opérations.

Par ailleurs, si l’on sait que les services représentent aujourd’hui près de 20% du commerce international et que le taux de leur croissance est autour de 6%, donc supérieur à celui du PIB mondial, l’on est en droit de s’attendre à un renforcement de cette tendance.

Au total, l’on peut affirmer que grâce aux technologies de l’information et de la communication (TIC), l’externalisation va générer une intensification des échanges mondiaux de biens et de services.

Quels sont les différents secteurs touchés par l’industrie de l’outsourcing ?

On peut distinguer différents domaines touchés par les secteurs du nearshoring et de l’offshoring, notamment ceux à forte valeur ajoutée, forte croissance et fort potentiel de développement, parmi lesquels nous pouvons citer : le développement de logiciels, la maintenance applicative et corrective, les solutions ASP, l’hébergement externe, l’ingénierie des réseaux, la gestion des plans de reprises d’activités, l’intégration des systèmes d’informations, les services de traitements, l’outsourcing RH, la gestion des relations avec les clients.

Source: webmanagercenter.com

Propos recueillis par: Imededdine Boulaaba

Outsourcing: Intéressant pour tous

Les services nearshore promettent d’avantage de transparence et de prestations pour les mêmes tarifs. C’est à ca titre que de plus en plus d’entreprises envisagent aujourd’hui le transfert partiel ou total de leurs ressources IT.
Une interview réalisée par «Business Facts» auprés de Hans Blindenbacher, CEO du prestataire d’outsourcing Econis SA, nous révele ce que les entreprises sont en droit d’entendre ;


En terme de meilleure stratégie IT, face à des complexités croissantes et des exigences plus élevées notamment en termes de pression des coûts et de la durée limitée des cycles d’innovation, Hans Blindenbacher opte en faveur du transfert des activités.
En effet et en examinant objectivement les possibilités externes en matière de la qualité des prestations de service, la stratégie « buy » se présente comme étant le choix optimal face à de telles contraintes.
Les projets IT, sont généralement présentés en tant que sous-projets de stratégie d’entreprise . Leur objectif est d’utiliser plus efficacement les technologies de l’information afin de créer de la transparence dans tous les services d’entreprise et faciliter ainsi les processus.

Le modèle d’outsourcing IT est basé sur l’acceptation non conventionnelle que ce sont les services, et non les technologies, qui exercent un contrôle, et c’est ainsi que les conflits entre les économistes et les techniciens demeurent envisageables.
C’est à ce sujet que le CEO, déclare que le monde informatique est divisé en deux camps ; d’une part, le camp traditionnel ou c’est l’euphorie de la technique qui prime, et, d’autre part le camp des visionnaires dominé par la mentalité de la prestation de service.

Le défi, pour un département IT orienté technologie, est de créer des solutions techniques intéressantes, il souhaite si possible fournir de nombreuses prestations avec des ressources propres. L’efficacité des coûts est surtout opérée par la réduction des facteurs de coûts externes, ce qui à l’avenir deviendra plutôt difficile.
Des processus de gestion IT et des Service Levels clairement définis en interne constituent plutôt l’exception. Aussi, la transparence et la motivation pour examiner et utiliser de manière cohérente les possibilités d’outsourcing externes font défaut.

Le défi, pour un département IT orienté service, est d’offrir le meilleur service possible au client. Les prestations à réaliser ou à acquérir en externe se basent sur des processus et des Service Levels clairement définis et sont transparents question gestion, contenu des prestations et prix. De tels départements peuvent exploiter au maximum les avantages de ces prestations.
Les deux variantes sont possibles. Mais la primauté de la technique est successivement remplacée par la primauté de la prestation de service. Les conflits d’intérêts naissent exactement là où les priorités sont contradictoires, mais ils peuvent aussi être source d’innovations!

En abordant l’adoption des scénarios d’outsourcing par les directions d’entreprises, Hans Blindenbacher souligne que les aspects IT sont aujourd’hui très bien maitrisés par les cadres d’entreprises, chose négligée dans le passé, il déclare que les resultats seraient bénéfiques pour tous si le processus IT est abordé avec l’objectivité necéssaire.

Pour finir, Hans Blindenbacher explique comment l’outsourcins peut offrir aux entreprises d’avantage de transparence à moindre coût ;

En terme de transparence de gestion IT, elle résulte d’un recensement systématique des processus, des prestations informatiques nécessaires et des frais connexes. Ces facteurs sont résumés dans un Service Level Agreement (SLA) et constituent la base de la collaboration entre une entreprise et des prestataires externes. En matière de Service Levels, des critères différents sont utilisés pour les prestations propres et externes. Ainsi, la transparence continuelle fait défaut, ce qui empêche de nouveau une évaluation de la gestion d’entreprise. Dans une entreprise dotée de structures SLA claires, la DG a une solide base de calcul et une transparence totale sur l’IT. Elle peut ainsi nettement mieux assumer sa mission de direction. En outre, les conditions sont ainsi créées pour un outsourcing réussi.

En terme de coût, il est évident que les PME ne peuvent guère fournir des prestations IT complexes sur la durée au même tarif qu’une société d’outsourcing, avec ses spécialistes et son savoirfaire.

Les arguments contre l’outsourcing, comme par exemple la dépendance ou la sécurité déficiente, sont faciles à réfuter et s’appliquent d’ailleurs également aux ressources internes. Chaque projet d’externalisation permet d’atteindre deux objectifs significatifs: une standardisation durable des processus IT ainsi qu’une homogénéisation des ressources IT. Les économies de coûts qui en résultent profitent directement à l’entreprise.

Paris, une semaine très tunisienne

mer.02.06.10

La Tunisie est à la une tout au long de la semaine à Paris. Après le Forum de l’Atuge, dimanche 30 mai, c’est autour de Get'IT, groupement des sociétés de Nearshore Services, d’organiser jeudi 3 juin, au Press Club, Porte de Versailles, une matinée-rencontre qui traite de la valeur ajoutée du Nearshore nouvelle génération pour les éditeurs de logiciels.

Du vendredi 4 et jusqu’au dimanche 6 juin, ce sont les promoteurs immobiliers tunisiens qui tiendront à la Porte Champerret, la 3ème édition du Sitap. Sur 10 000 m2, ils seront 170 exposants à vendre aux Tunisiens de France et aux français amoureux du pays, terrains, villas et appartements partout en Tunisie. Le samedi 5 juin, le groupe musical Samsara donnera un concert à 18h au théâtre de la Reine Blanche (Metro La Chapelle).

Ce même samedi en matinée, les hommes d’affaires tunisiens établis en Europe se retrouveront à Bagneux, pour leur 12ème réunion annuelle qui sera ouverte par le ministre du Développement et de la Coopération Internationale, M. Mohamed Nouri Jouini, en présence de l’Ambassadeur de Tunisie a Paris, M. Raouf Najjar. Lundi 7, le ministre M. Mohamed Nouri Jouini, ira à la rencontre du Medef, en compagnie de Tarek Cherif, patron du groupe Alliance, et président du Comité France de l'organisation patronale et c’est reparti pour une autre semaine aussi tunisienne à Paris…

La bande passante à l'international atteint les 37,5 Gb/s en Tunisie

ven.21.05.10

Désormais, les internautes tunisiens peuvent naviguer avec une bande passante à l'international de 37,5 Gb/s. Son exploitation démarre à partir du vendredi 21 mai 2010, tel que annoncé par le Ministre des Technologies de la Communication, M. Nacer Ammar lors de son point de presse périodique.

Le ministre a annoncé également l’augmentation des débits dans les publinets pour atteindre les 20 Mg/s, soient multipliés par 4, en gardant les mêmes prix et en s’engageant toutefois à tenir la même qualité des services offerts.

Une autre nouvelle, M. Ammar a annoncé l’élargissement à 90% le taux de couverture de la TV numérique terrestre d’ici fin 2010 avec l’implantation d’émetteurs numériques télévisés dans nombre de stations nationales dans toutes les régions du pays.

Toujours dans l’infrastructure, M. Ammar a annoncé l’avancement des travaux d’élargissement du Pôle Technologique AlGahazala. Les travaux à La Mannouba ont enregistré un avancement de 70% soit 17300 metre carré. Un espace qui sera dédié à la programmation des logiciels et du multimedia et qui fournira 2500 nouveaux postes d’emploi.

Pour le campus Technologique d’Ennahli, les travaux ont progressé de 60% soit 17000 metres carré, réservés essentiellement pour les activités en relation avec les services et les applications informatiques.

Le ministère travaille aussi pour la mise en place d’une entreprise pour l’instauration d’un Pôle Technologique à Sousse, qui sera crée par Tunisie Telecom, et qui garantira 5000 nouveaux postes d’emploi.

Et cerise sur le gâteau, le Ministre a annoncé le lancement du nouveau portail du Ministère des Technologies de la Communication www.mincom.tn , conçu avec les dernières innovations dans le secteur numérique y compris la navigation pour les personnes à besoins spécifiques. Ce portail contient, à part les rubriques traditionnelles, un espace privé pour les investisseurs www.investisseur.mincom.tn et un autre espace dédié pour les indicateurs www.indicateurs.mincom.tn.

France Telecom : Orange Tunisie arrive

La Tunisie se dote d'un 3ème opérateur Télécom : ORANGE

Orange Tunisie va devenir, le 5 mai prochain, le premier "véritable" opérateur convergent du pays, né d'un partenariat entre la filiale de France Telecom et Investec, une société du groupe Mabrouk. L'opérateur français détient 49% de cette co-entreprise qui proposera cette semaine des services mobiles, fixes et internet. Orange Tunisie a investi 500 Millions d'Euros pour son lancement et la mise en plan d'un réseau 3G, opérationnel dès le début de la commercialisation dans les principales villes du pays.
Source : Challenges.fr

Top Ten Mistakes Made When Offshoring

According to SSON (Shared Services & Outsourcing Network), here after the most common errors companies make when transferring work overseas.

Sending work offshore can be a valuable tool for firms looking to enjoy the benefits of labor arbitrage, increased geographical penetration and strengthening ties with national governments. It can also be a nightmare. Done incorrectly, offshoring can undermine the very foundations of a company with bills that could draw tears from a stone. It’s amazing, then, how often it all goes pear-shaped…

The Shared Services & Outsourcing Network asked a number of experts for their thoughts on the most common, and the most potentially dangerous, mistakes companies make when sending work offshore. So here it is: the SSON guide to the Top Ten Mistakes Made When Offshoring. Recognise anything?

1. Not allocating sufficient time and resources to transition

Especially when cost-savings are a primary driver, there’s an understandable impulse to get an offshoring move completed as quickly as possible. The organization’s biggest cheeses - not to mention the shareholders - may find it hard to resist the temptation to push hard for a speedy transition so the big move can start demonstrating cold hard gains speedily (as cash spent on the transition - especially to a new captive center - tends to be seen as dead money). However, that way lies if not madness then at least the risk of creating significant, and potentially very costly, difficulties in the longer term.

“Oftentimes companies consider offshoring as part of a cost -cutting exercise,” says Steve Reynolds, MD North America at WNS. “Savings needs to be substantial and delivered as soon as possible. Unfortunately, this results in an accelerated time for transition which can short cut the required processes for moving complex work offshore. The average tenure in a shared services center should not be ignored and process mapping and documentation cannot capture every detail of a process. Gaps are filled by sending the right number of staff for the right amount of time to observe the processes in the SSC location. In addition, subject matter experts from the company should plan on spending a substantial amount of time in the offshore location insuring that training is done accurately and be available for escalation during ramp-up and production cut over.”

2. Not making the appropriate choice between outsource and captive

Offshoring work can be done whilst keeping it within the organization, or of course as part of an outsourcing deal. There are pros and cons to either solution (and indeed to the hybrid model as well). However, companies sometimes make the mistake of looking at offshoring itself as the key to solving the particular problems they’re addressing, without looking fully into all the options as to who might be best-placed to carry out that work once it’s been sent overseas. There might be overwhelming advantages for some firms in retaining the work within a captive set-up; similarly, outsourcing might be a preferred option for others. The critical issue is that in many circumstances the outsource/captive decision might well be a more important one than the onshore/offshore debate; simply voting for “India” or “Malaysia” over onshore locations isn’t taking a sufficiently big-picture perspective.

“The threshold issue is, of course,” says Peter Brudenalll, partner at Hunton & Wiilliams, “whether to ‘go it alone’ and establish a captive or to use a third-party outsourcing vendor. Clearly, if a company is a large, well-known organization with intellectual property or data too core to the business to be outsourced then there is a very good chance it will be able to succeed in running a captive in an offshore location. However, captives can struggle to succeed where there is a lack of management expertise on the ground and a high attrition rate among employees. Attrition rates can be extremely high in places such as India where there is always a wealth of opportunities for talented individuals to change companies. If a company is not well-known, or is not able to provide its staff with a distinct career path, then attrition rates can start to become a big issue. It should also be recognized that salary costs have risen in India over the last few years so establishing and running a captive may not necessarily generate the cost savings anticipated in the original business plan.”

3. Having insufficient disaster-recovery plans and backup

It’s a dangerous world out there - and with climate change and associated socio-political instability looming, it’s probably only going to get more so - and moving work and resources to a new location means having to prepare for new dangers. Even over the past few weeks we’ve seen catastrophic natural calamities in the Asia-Pacific region (including devastating floods in the offshoring hot spot of the Philippines) damaging infrastructure and placing serious obstacles in the way of beleaguered workforces. Failing to plan correctly for negative phenomena is an unforgivable sin that tends to be uncovered only when it’s too late to be redeemed. Don’t be a sinner.

“Earthquakes happen. Flooding occurs. Underwater cables get knocked out. Water disputes on regional borders can cause strikes. Ageing thespians can die. Be prepared for the unexpected. Items like this can strike, and have in our experience struck, when you least expect them. Make sure that you can quickly leverage resource elsewhere to another center or back up SSC location or move to a backup plan at a fast turnaround time. Ensure your key local employees in the new offshore operations have laptops and can work remotely if required. You do not want to be the one having to explain to your CFO at a month- or quarter-end, that you cannot close the books or process key transactions, just because you have not thought of adequate business continuity.” cautions Chris Gunning, Director Global Shared Services, Europe, Bangalore and Asia Pacific regions at Unisys.

4. Skimping on the due diligence

There’s no excuse for this one. Whether investing bundles of precious cash in an offshore center or handing over key processes (and more precious cash) to an outsource provider, failing to carry out the requisite due diligence isn’t just asking for trouble, it’s walking up to the counter, slamming your fist down and demanding it. An organization needs to be as diligent as possible even at the expense of a delay in implementation. No matter how close the relationship between buyer and provider, or how confident an organization might be in the integrity and stability of a proposed new location, the due diligence must be seen as an indispensable part of any offshoring process.

“In offshore arrangements, particularly when outsourcing to a third party, the importance of due diligence on the vendor cannot be underestimated. We always advise clients that they must visit offshore sites so that they fully understand where the services will be provided from, and what security arrangements are in place. [When outsourcing] nterest from a senior level in the customer's organization is essential to this process, and will also assist in getting the contract negotiations concluded, rather than both the vendor and customer beating each other up to obtain small wins while the big picture gets lost,” says Hunton & Williams’ Peter Brudenall.

5. Lacking a corporate offshoring strategy

Offshoring is a major proposition with major consequences. A failure to look at this proposition holistically across the organization means some of these consequences could impact negatively on areas which might have been off the radar for those behind the drive to offshore who might have their own horizons limited by their own responsibilities. A corporate offshoring strategy will allow the company to make the very most of their offshoring while preparing everyone within the organization for the changes which are about to take place.

“Companies can no longer allow every process manager to determine their own strategy when outsourcing,” warns WNS’ Steve Reynolds. “The complexity of multiple agreements, minimum volume commitments, disparate terms, multiple locations, lack of BCP, etc. quickly erodes the expected savings. A company quickly becomes frozen trying to manage and meet commitments across too many suppliers. A much better approach is for senior management to think through a high level strategy of what is to be outsourced, what can go offshore, an ideal set of vendors to utilize, optimal locations, and expected results. Once this strategy is in place, procurement can then determine the appropriate set of suppliers.”

6. Letting advisors and attorneys lead the negotiations

It’s a common problem when outsourcing, particularly when work is to be sent to locations into which the organization doesn’t already have commercial penetration: allowing the legal eagles to drive the conversation during negotiations. Now, it’s obvious that legal representation at negotiations is indispensable (and having a good stable of experienced advisors on your side is increasingly de rigeur): but it’s imperative that negotiations proceed according to the interests of the organization - and that means the organization leading negotiations and being supported by its advisory team, not the other way round.

“During the negotiation of the agreement between a vendor and a client, all too often, the customer takes a back seat during the discussions allowing the advisor and/or attorney to take the lead. Many times, the customer isn’t even present. The result of this style of negotiation is a substantial increase in the amount of time to negotiate an agreement due to battles being fought over every term and condition whether big or small. One would assume that a client would get a better agreement but in reality it’s the opposite. The spirit of partnership is typically lost as both sides dig in their heels. Attorneys and advisors should give advice and/or an opinion then get out of the way and let the customer and vendor figure it out,” advises WNS’ Reynolds.

7. Not creating sufficient visibility around offshore operations

Sending work offshore isn’t getting rid of responsibility - especially if you’re operating a captive center. The adage “out of sight, out of mind” when applied to offshore work is a recipe for the kind of disaster that leaves hardened professionals weeping into their whiskies. Offshore operations need to be highly visible - to encourage engagement among many other reasons - and must not at all costs be seen as anything other than an indispensable aspect of global operations. Keeping your offshore work and employees in the dark could mean you’ll be blind to potentially destabilizing events down the line.

“Just because you have moved work offshore, does not mean that you can hope to disconnect yourself from the new offshore operations. If anything, the opposite must apply. Be visible. Our captive offshore Global SSC in Bangalore is an integral and key part of our overall Finance operations. They have the same access to employee development and training as every other Finance employee in our company. Being seen is important. Visit them as often as you can. Hold regular All Hands Meetings. Leverage other forms of communications on a daily and weekly basis. Invite and encourage your CEO, CFO and regional Finance Vice Presidents down to meet the new offshore teams. Get your customers out to meet them. Stay connected with them. Invite the key members to your own strategy meetings. Engage. Communicate. Remember, they are ‘the finance of your future’ so nurture and develop your key leaders and team members, as you would with staff in Corporate or Regional HQs, or in your retained captive organizations onshore,” says Unisys’ Chris Gunning.

8. Insufficient ongoing management

Just as you can’t hide your offshore operations out of sight, you can’t take your hands all the way off the controls - even if you’ve outsourced the work that’s gone offshore. Ongoing management is essential - after all it’s still your organization that is affected by the work being done, even if it’s someone else doing it. The management of the work itself might be out of your hands to a certain extent - but the management of the contract and its terms, and the management of the relationship itself, shouldn’t be considered any less crucial simply because work’s now being done a few thousand miles away.

“This is a typical mistake in many outsourcing arrangements, but it becomes particularly bad when made in an offshoring context. Customers need to understand that any outsourcing arrangement will require them to provide on-going direction and management - not only to ensure that they are actively engaged in the outsourced services but so that they understand how the services are being performed in case they need to very quickly transition those services to another vendor. In the event of a vendor suffering an event such as that experienced by Satyam earlier this year, or running into financial difficulties, many customers will quickly evaluate the potential reputational and service delivery issues and decide that they would feel more comfortable with another vendor. Assuming that the legal basis for terminating the agreement is there, only those customers who have a very good understanding of the way in which the services have been delivered will find it possible (let alone easy) to quickly transfer the services to another vendor. When services are being provided from an offshore location, it can often be even more difficult to quickly transition services to a replacement vendor unless the customer has been actively engaged with the vendor,” says Hunton & Williams’ Peter Brudenall.

9. Not having clearly defined roles and responsibilities

Offshoring is complicated enough without the added confusion of people not knowing specifically what they’re going to be doing, where and when. Obviously during the transition period it’s critical that everyone adheres to a well-defined timetable; even beyond that, though, the usual need for shared services staff to enjoy clear role-definitions becomes extra-crucial once distance is placed between the SSO and other areas of the organization - even something as simple as changing time zones can lead to problems at both ends unless people are certain of their own responsibilities.

“This goes much beyond the need of simple Service Level Agreements (SLAs) or Statements of Work (SOWs),” says Unisys’ Chris Gunning. “Ensure that each of your key team members, including managers and those responsible for delivery of services as well as your process owners, have cleared defined roles and responsibilities. And for that matter, encourage your customer to do the same for his or her organization. No matter how much governance you have in place, or how wonderful and detailed your SLA and KPI metric structure looks like, if you take your eye off the ball on simple things such as clear role descriptions, and who is actually responsible for the delivery and meeting of those metrics and services, then you will forever be embedded a series of finger-pointing and looking the other way, when trying to make people internally accountable and responsible for their actions, as well as trying to explain to dysfunctional customers, that their C-Sat issue really starts and end with them, and not shared services.”

10. Not achieving a level of partnership with a vendor

A successful outsourcing relationship requires both parties to work together. This is just as true - in fact more so - when work is transferred to another country. The buyer organization must trust the vendor to work successfully within a social and legislative environment with which the buyer may have no experience; the vendor needs the buyer to give sufficient support to enable it to take on processes and activities smoothly and successfully. Failing to develop the requisite level of partnership can destroy any outsourcing relationship, let alone one that involves crossing oceans, timezones and international boundaries.

“Outsourcing has matured to achieve a new level of relationship between a customer and vendor. With many customers, the relationship has gone way beyond a typical customer/vendor arrangement. For those clients that are able to achieve this level, their satisfaction with outsourcing and offshoring is significantly higher than most. Both parties are in the game together. Strategies are shared and the offshore provider is an extension of the clients operation. Too often, this level of relationship is not achieved resulting in a commoditization of work and inability to achieve the expected transform of the operation,” says Steve Reynolds of WNS.

70% des entreprises françaises ont recouru à l'externalisation informatique en 2009

Près de 70% des entreprises françaises ont aujourd’hui fortement recours à l’externalisation informatique. Une externalisation majoritairement en France, en dehors (73%) ou dans (59%) les locaux de l’entreprise. C’est ce que révèle une enquête sur les pratiques du sourcing IT menée par le cabinet de conseil Solucom en partenariat avec l’association Ae-SCM. Celle-ci regroupe les entreprises utilisatrices et fournisseurs autour des meilleures pratiques de gestion de l'externalisation.
«Les entreprises sont rodées à l’exercice, faisant face bien souvent à leur deuxième cycle d’externalisation, explique Catherine Le Louarn, membre du comité directeur de Solucom et expert en sourcing IT. Le recours à un nombre réduit de prestataires en est l’illustration.» 74% des entreprises ont entre un et dix prestataires pour la gestion des postes de travail, 78% pour les infrastructures IT et les serveurs, et 58% pour les développements et les applications.

Si les services achats sont souvent systématiquement associés à toutes les phases amont et jusqu’à la contractualisation (dans 78% des cas pour les appels d’offres, 68% pour la contractualisation), seuls 13% sont impliqués pour le suivi opérationnel et 29% pour la réversibilité.

Si de réels efforts sont fournis en amont de chaque opération de sourcing avec la mise en place d’outils ou de processus formels d’évaluation (pour 79% des entreprises), 45% n'ont pas de stratégie de sourcing IT globale et formalisée. Avant, ou lors, des opérations de sourcing, 56% réalisent systématiquement des études économiques mais une minorité (20%) conduit des études d’opportunité technologique et seuls 28% ont mis en place une politique de SRM (Supplier Relationship Management).

La prédominance du multi-sourcing

Le multi-sourcing est globalement le cas de figure le plus fréquent, même si l’externalisation de la gestion des postes de travail est plus rarement confiée à plus de deux prestataires (56% ont recours à un ou deux prestataires).

Les pratiques de sourcing sont en effet très hétérogènes selon le périmètre outsourcé (gestion des postes de travail, infrastructures et serveurs, développement et applications).

Ainsi, l’infogérance est le mode d’externalisation préféré (plus de 45% en moyenne). L’assistance technique a toujours des adeptes, notamment sur le périmètre gestion des postes de travail (35%). L’étude constate, par ailleurs, une émergence de l’externalisation en mode CSP (centres de services partagés) plus particulièrement pour la gestion des postes de travail (12%).

L’off-shore réalise une percée

Entre 10 et 15% des entreprises ont déjà recours à l’off-shore. Là aussi, les pratiques divergent. Le secteur commerce/services se différencie par un recours à l’off-shore plus massif (33% vs une moyenne de 14% pour l’externalisation non-francophone et 25% vs une moyenne de 11% pour l’externalisation francophone).

Il en est de même pour le secteur banque/assurance concernant l’off-shore non francophone (25% vs une moyenne de 14%).

Le secteur public/santé se démarque, quant à lui, par un outsourcing essentiellement pratiqué en France. Aucune entreprise de ce secteur ne pratique l’outsourcing francophone (vs une moyenne de 11%) et seules 7% des entreprises de ce secteur pratiquent l’outsourcing non-francophone (versus 14% en moyenne).

Des prestataires qui donnent satisfaction mais gagneraient à être plus proactifs

Les prestataires offrant des services d’externalisation semblent être à la hauteur des attentes de leurs clients. 76% des répondants sont assez satisfaits de leurs fournisseurs mais sont néanmoins prêts à en changer car seuls 19% ont l’intention de conserver la majorité de leurs prestataires actuels.

La relation humaine est un vrai motif de satisfaction : 33% des entreprises apprécient la disponibilité de leurs prestataires, 28% sont satisfaits des relations de confiance établies avec eux.

Pourtant, pour 48% des répondants, la qualité de service est un point noir alors que les capacités techniques des prestataires sont incontestablement reconnues (seuls 13% de mécontents à ce sujet).

Même si la proactivité est l’un des premiers motifs de mécontentement pour 41% des entreprises, elle n’est cependant pas un critère discriminant.